Einem Entwickler wurde eine Projektaufgabe übertragen. Am Ende einer Projektbesprechung äußert der Entwickler Bedenken hinsichtlich seiner mangelnden Erfahrung mit der verwendeten Technologie, was den Projektzeitplan gefährden könnte.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Arbeiten Sie mit dem Entwicklungsteam zusammen, um die Projektaufgabe einem erfahrenen Entwickler neu zuzuweisen.
• B. Führen Sie eine Risikobewertung durch und überwachen Sie die Projektaufgaben, um sicherzustellen, dass sie termingerecht abgeschlossen werden.
• C. Die Projektaufgabe in Teilaufgaben unterteilen und einen zweiten Entwickler zur Unterstützung zuweisen.
• D. Mentoring-Sitzungen einrichten, um den Entwickler bei der termingerechten Erledigung der Projektaufgaben zu unterstützen.

Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus – Fallstudie
Ein Projektmanager leitete ein Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus mit einem Budget von 5 Millionen US-Dollar und einer Laufzeit von 18 Monaten. An dem Projekt waren zahlreiche Interessengruppen beteiligt, darunter medizinisches, administratives und IT-Personal, Vorstandsmitglieder, Patienten, Versicherungen, externe Dienstleister, Aufsichtsbehörden und Gewerkschaftsvertreter.
Das Stakeholder-Management war komplex und eine große Herausforderung für den Projektmanager, aber entscheidend für den Projekterfolg. Zu Projektbeginn führte der Projektmanager eine Stakeholder-Analyse durch und erstellte anhand der gewonnenen Informationen eine Macht-/Interessen- und eine Einfluss-/Auswirkungsmatrix. Die Analyse ergab, dass die Mitglieder des Krankenhausvorstands und die Aufsichtsbehörden zwar über hohe Macht, aber nur moderates Interesse verfügten, während das medizinische Personal (Ärzte und Pflegekräfte) sowohl hohen Einfluss als auch eine große Auswirkung auf das Projekt hatte. Die Verwaltungsmitarbeiter zeigten hohes Interesse, aber geringere Macht, während Patienten und Versicherungen moderates Interesse und unterschiedlichen Einfluss hatten. Basierend auf der Analyse entwickelte der Projektmanager eine Stakeholder-Einbindungsstrategie, die Erwartungen, Kommunikationspräferenzen und Einflussgrade in einem Stakeholder-Register dokumentierte. Zusätzlich erstellte er ein RACI-Diagramm (Verantwortlich, Rechenschaftspflichtig, Konsultiert, Informiert), um Rollen und Verantwortlichkeiten darzustellen, und legte Kommunikationskanäle und -frequenzen für jede Stakeholdergruppe, ein Eskalationssystem und ein Feedbacksystem für kontinuierliches Stakeholder-Feedback fest.
Um die Modernisierung der Patientenakten umzusetzen, erkannte der Projektmanager, dass die medizinischen Fachkräfte ihre täglichen Arbeitsabläufe anpassen mussten. Um den Veränderungsprozess für diese Beteiligten zu erleichtern, richtete der Projektmanager einen klinischen Beirat ein und ernannte abteilungsspezifische Ansprechpartner.
„Champions“ bildeten Fokusgruppen zur Anforderungserhebung, starteten ein Schulungsprogramm und entwickelten Leistungskennzahlen (KPIs) zur Messung der Zufriedenheit.
Während der Projektdurchführung traten mehrere Herausforderungen auf. Die Ärzte äußerten Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen des Systems auf die Patientenversorgung, die Pflegegewerkschaft bemängelte die Arbeitsbelastung, die IT-Abteilung stieß an Ressourcenengpässe, die Versicherungen forderten zusätzliche Funktionen und die Verwaltung sorgte sich um die Datensicherheit. Der Projektmanager reagierte auf diese Herausforderungen, indem er die Häufigkeit der Stakeholder-Meetings erhöhte, ein Change-Management-Programm implementierte, ein Beta-System für Stakeholder-Tests erstellte, Notfallpläne für verschiedene Stakeholder-Szenarien entwickelte und einen Prozess zur Problemlösung etablierte.
Trotz dieser Maßnahmen benötigte das medizinische Personal zusätzliche Schulungen, was zu einem Antrag auf zweimonatige Verlängerung und eine Budgeterhöhung von 10 % führte. Der Vorstand genehmigte dies, um eine hohe Akzeptanz und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Das Projekt trug dazu bei, neue Best Practices für das Stakeholder-Management im Projektmanagementbüro (PMO) der Organisation zu etablieren. Die dokumentierten Erkenntnisse dienen als Referenz für zukünftige Projekte ähnlicher Größenordnung und Komplexität.
Im Rahmen eines Projekts zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus schlug der Projektleiter eine zweimonatige Verlängerung des Projektzeitraums vor, um das medizinische Personal in der Anwendung der neuen Lösung zu schulen. Für diese Änderung ist die Zustimmung des Aufsichtsrats erforderlich.
Welche Aussage stellt die Begründung für die Verlängerung des Zeitplans dar? (Siehe Fallstudie „Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus“.)

• A. Die Akzeptanz der Lösung durch die Stakeholder ist entscheidend für einen positiven Projekterfolg.
• B. Schulungen sind für alle Beteiligten obligatorisch, um die Lösung nutzen zu können.
• C. Eine Kosten-Nutzen-Analyse der Verzögerung belegt den Wert der Schulung.
• D. Es stehen ausreichende Mittel zur Verfügung, um eine hochwertige Veränderung zu unterstützen.

Ein Team für die Entwicklung digitaler Gesundheitsprodukte hat die Aufgabe, ein neues Produkt zu entwerfen – ein Pionierprojekt für die Organisation und eines der wenigen, die derzeit verfügbar sind.
Der Markt ist hart umkämpft. Die Planungs- und Prüfprozesse waren besonders zeitaufwendig. Das Entwicklungsteam berichtete von geringem Nachbearbeitungsaufwand und wenigen Kundenbeschwerden; das aktuelle Budget übersteigt jedoch die üblichen Projektbudgets früherer Produktentwicklungsinitiativen im Unternehmen deutlich. Der Projektmanager analysiert derzeit die Gesamtkosten der Qualitätssicherung für das Projekt.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Den geplanten Investitions-, Bewertungs- und Präventionskostenplan beibehalten, um die Ausfallkosten zu reduzieren.
• B. Erhöhung der internen Ausfallkosten zur frühzeitigen Erkennung von Defekten und Minimierung von Risiken.
• C. Erhöhung der Präventionskosten zur Aufrechterhaltung der Projektstabilität, Reduzierung der Ausfallkosten und Unterstützung des Veränderungstempos.
• D. Reduzierung der internen Kosten, um die Zeit bis zur termingerechten und budgetkonformen Wertschöpfung zu verlängern und die Ausfallkosten zu senken.

Ein Projektmanager stellt fest, dass neue Teammitglieder stets zu viel Zeit mit dem Erlernen von Fachbegriffen verbringen. Dieser Trend beeinträchtigt die Systemintegration und führt zu Verzögerungen bei Aufgaben, von denen andere Teams abhängig sind.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Bitten Sie das neue Teammitglied, den Wissenstransfer zeitlich zu begrenzen, um die mit dem Team verbrachte Zeit zu reduzieren.
• B. Bitten Sie das Testteam, ihre Anwendungsfallszenarien zu teilen, um das neue Teammitglied damit vertraut zu machen.
• C. Bitten Sie das neue Teammitglied, die Fachbegriffe über das Internet zu recherchieren, um Störungen zu vermeiden.
• D. Bitten Sie den Fachexperten, seine Dokumentation in einem zentralen Repository zu organisieren.

Der Kunde ist der Ansicht, dass das neu zusammengestellte Team nicht gut passt und bevorzugt das vorherige Team, das er bereits kennt. Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Teilen Sie dem Kunden die Kontaktdaten des Teams und Informationen zu bisherigen Projekten mit.
• B. Bitten Sie das Management, dem Wunsch des Kunden nachzukommen und das bisherige Team einzusetzen.
• C. Erläutern Sie dem Kunden die Teamzuweisungsprozesse, die auf der Projektkomplexität basieren.
• D. Das neue Team dem Kunden vorstellen und den Kunden zu Projektdemos einladen.